ALFREDO ROCAFORT ALFREDO ROCAFORT 07/07/2003

Si existe hoy una palabra mágica, con frecuencia mal comprendida pero siempre a flor de labios entre nuestros hombres de empresa, ésa es benchmarking. Un vocablo inglés que significa "copiar de los mejores".

Pocos, sin embargo, recuerdan ya que fueron los japoneses los primeros en practicar con éxito este enfoque convertido hoy en auténtica moda empresarial.

La imagen folclórica del japonés pegado, como en la caricatura quevedesca, a una cámara fotográfica es todavía un cliché del que no hemos sacado las mejores consecuencias. Aquellos copy cats (gatos copiones), como se les dio en llamar en Estados Unidos, no eran simples admiradores de las prácticas occidentales, sino gente con voluntad de mejorar una economía nacional sumida en la bancarrota técnica. Personalmente, creo que no se trataba de pura copia, sino de mimetismo creativo. Los japoneses recurrieron a las prácticas occidentales con tres objetivos concretos: aprender, no inventar la rueda, y apropiarse creativamente de lo mejor. ¡Quién iba a decirnos que un sistema de reposición observado por ojos nipones en los grandes almacenes norteamericanos se convertiría, adoptado por los trabajadores de Toyota, en un sistema kanban de sincronización de la producción, que tanto admiramos a nuestra vez.

Es esta gran lección de humildad de aquellos gatos copiones la que me interesa resaltar aquí. Mirando hacia atrás, la historia empresarial nipona tiene al menos un punto que, según Drucker, es digno de estudio: en los años 50, reconociendo la superioridad de los productos norteamericanos (acero, electrodomésticos, automóviles, buques, electrónica...), a los grandes empresarios nipones sólo se les ocurrió que tenían mucho que aprender de los norteamericanos y que debían contratar a los grandes maestros para aprender calidad. Todavía hoy un Deming o un Juran o un Feigenbaum son citados como prohombres nacionales en ese país. Todavía se evocan con admiración los viajes a Estados Unidos de los altos directivos de Toyota acompañados por T. Ohono, el ingeniero fundador del just in time (producción ajustada a la demanda).

Este fenómeno que parecía privativo de los menesterosos empresarios nipones de los 50, se ha expandido hoy por toda Norteamérica y pronto llegará a España en toda su plenitud. Lo que en otros tiempos llamamos mimetismo creativo hoy se ha rebautizado como benchmarking, pero la raíz y los objetivos son los mismos. En pocos años en Estados Unidos han pasado de la nada al todo. De hecho, a mediados de los años 80, en pleno auge del just in time, ninguna de las 500 empresas del ranking de la revista Fortune 500 realizaba actividades calificables como de benchmarking. Y sin embargo, a principios de la década de los 90, el 50% de las mismas decían practicarlo, y hoy son más del 70% las que lo han abrazado con entusiasmo.

Obviamente, no se trata ni de turismo ni de espionaje industrial. Se trata de un convenio entre empresas que aceptan compartir información sobre las características técnicas y económicas de sus procesos y operaciones. Se trata de aprender del mejor de la clase, lo que convierte al benchmarking, de una actividad moralmente discutible, a una sabia actividad de colaboración interempresas. Personalmente, no puedo esconder mi entusiasmo por el fenómeno. Cuanto más se implante en nuestro país mejor nos irá.

Un sector que creo que puede beneficiarse especialmente es el deficitario sistema de costes. En España abunda un nefasto hermetismo y una voluntad generalizada de celar los procedimientos de cálculo y control de costes. En algunos casos se trata de esconder humo, puesto que lo que se esconde es el hecho de que no existen sistemas de costes. Pero en general, cuando existen, la dirección se muestra muy celosa de guardar como el mayor secreto sus métodos y cálculos. Y, sin embargo, muchos sectores se verían notablemente beneficiados de una puesta en común y copia de las mejores prácticas en el cálculo de costes.

Es una lástima que no dispongamos de estudios fiables por causa de esta ilógica negativa de muchos directivos a abrir sus puertas al investigador (no digamos a otra empresa del sector). Y, sin embargo, compartir las mejores prácticas equivaldría a incrementar los resultados de todos. Es el país quien sale ganando. Y quienes lo hacen eligiendo las mejores prácticas.

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