No es necesario que nos vayamos a Sillicon Valley para encontrar entornos de trabajo en los que los despachos son un recuerdo del pasado, así como el tiempo como unidad de medida, valorando que el trabajo se puede realizar desde cualquier lugar, incluso favoreciendo el momento más productivo o creativo de cada persona, siendo el único indicador los resultados y compromisos asumidos apelando, por lo tanto, a la responsabilidad personal y autonomía de cada uno.
Sin embargo, inmersos en pleno proceso de transformación digital, y llevándose a cabo grandes avances en este sentido, llaman especialmente la atención datos como que más del 62%[1] de las compañías reconocen que el mayor obstáculo en el proceso de digitalización es el cambio cultural, o bien que más del 90% de las compañías fallan en este proceso, fundamentalmente por el papel que el CEO desempeña en el mismo. En este sentido, la reflexión me lleva a cuestionar si los modelos de liderazgo que hemos aprendido a lo largo de nuestra vida académica y profesional son los idóneos para acometer este reto que, en esencia, es fundamentalmente humano. Según Thomas Khun, “el verdadero progreso, exige una revolución”, por lo que, ¿cuál es la revolución que ha de darse en la dirección para estar “alineados” con este reto presente? ¿Cuál es el “problema de mañana” en el que tenemos que ponernos a trabajar hoy?
En este sentido, recogiendo los datos del estudio sobre el compromiso de los trabajadores, llevado a cabo por Tower Perrin[2] con más de 86.000 empleados de empresas grandes y medianas en más de 16 países, se concluye que sólo un 14% están muy comprometidos con su trabajo, mientras que el 24% se siente totalmente desconectado, es decir, aproximadamente el 85% de los trabajadores de todo el mundo podrían dar mucho más de sí mismos. Sin embargo, en este momento de nuestra historia, la capacidad de innovación, la adaptabilidad, la creatividad, iniciativa y pasión, son pilares claves para el éxito competitivo y, para ello, el liderazgo, se posiciona en el epicentro de esta revolución necesaria. El rol del líder que las compañías van a necesitar para estar al frente de este proceso, pivota en torno a tres ejes: Ser, Sentir y Servir.
La primera S tiene que ver con la importancia de Ser una buena persona. Según Howard Gardner los buenos profesionales son Excelentes, Comprometidos y Éticos. En este sentido, desarrollan un estilo de liderazgo: Que “genera líderes” en sus equipos, por lo tanto, un líder que no necesita brillar, (EgoLess), y que su máxima satisfacción se centra en favorecer que las personas crezcan como profesionales y que tomen sus propias decisiones. Es decir, abandonar la ilusión del control y dejar paso a la Delegación y Confianza.
La segunda S la relaciono con “hacer sentir”. Cuando hay resistencias al cambio, se produce sufrimiento, estrés, ansiedad. Por lo tanto, como líderes, tenemos que plantearnos qué emoción queremos “hacer sentir” a nuestros equipos para facilitar el proceso de cambio. Se trata de generar entornos que favorezcan los estímulos necesarios en los que emerjan emociones positivas y, por lo tanto, la creatividad, la confianza y la colaboración. En este sentido, es necesario un estilo de liderazgo:
Que “se ocupa de generar buenas relaciones”. Me permito hacer una referencia a la intervención de Daniel Goleman en su conferencia en el World Business Forum de Madrid, en la que, entre otras muchas frases célebres, resaltó que “la mayor parte de los empleados se van porque odian a su jefe”. De la relación con nuestros jefes depende nuestro aprendizaje, y la aportación de nuestro valor (talento en acción), a un propósito y, en consecuencia, la vinculación emocional a nuestra empresa.
Que “genera entornos positivos” de trabajo, donde las personas curiosas, creativas, dinámicas y entusiastas pueden desarrollar todo su potencial, sin sentirse cuestionadas, o limitadas en su talento y valía.
Que “da a cada uno lo que necesita”. No todos los miembros del equipo necesitan la misma dosis de autonomía, ni de flexibilidad, por lo tanto, “saber estar cuando se necesita” y ofrecer a cada persona desafíos y apoyos, ajustados a su nivel de desempeño, necesidades, motivaciones y ambiciones.
En la tercera S me he permitido hablar de “Servir”, en el sentido de “aportar valor” a la vida de las personas. Creo firmemente que el propósito de nuestras organizaciones ha de partir del principio de mejorar y aportar mayor bienestar a la vida de las personas, y por derivación a nuestra sociedad. Para ello:
Un estilo de liderazgo en el que “pasar tiempo junto al equipo” es considerado “inversión” y no “coste de oportunidad”. Y es precisamente por este tiempo, que conoce bien las necesidades de cada uno para acompañarles en un proceso de desarrollo y aprendizaje, facilitando el logro de sus objetivos. Hablamos de un líder que actúa como Coach, que mantiene conversaciones productivas, que está comprometido con crear futuro, que sabe dosificar la información que comparte y dar los mensajes adecuados, que escucha sin juzgar, que vive el presente y valora a la persona en su conjunto tomando en consideración sus circunstancias, que tiene la firme convicción de que, con la ayuda adecuada, podemos mejorar, cambiar y evolucionar. En definitiva, un estilo de liderazgo que valora a las personas por encima de todo y que está a su servicio.
Raquel Davó es Profesor Executive Business School (ESIC, BUSINESS&MARKETINGSCHOOL)
[1] The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap
[2] Towers Perrin, Willing Strategies for a Global Workplace: Executive Report, 2006
